Soborno

El soborno se define como un acto de corrupción en el que una persona ofrece, da, recibe o solicita algo de valor a cambio de un favor indebido. Este tipo de conducta puede ocurrir en cualquier sector, desde contratos públicos hasta negociaciones privadas, y afecta tanto a pequeñas empresas como a grandes corporaciones multinacionales.

Para que un acto sea considerado soborno, generalmente incluye los siguientes elementos:

• Valor indebido: Puede ser dinero, regalos, servicios u otros beneficios.
• Intención de influir: La acción tiene como objetivo obtener un beneficio o ventaja injusta.
• Relación ilícita: Existe una violación de la confianza o las normas éticas.

¿Por qué es importante prevenir el soborno en las organizaciones?

Consecuencias legales

El soborno es un delito penal en la mayoría de los países. Normativas internacionales como la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA) de Estados Unidos y la Convención de la OCDE contra el Soborno penalizan severamente este tipo de actos. Las sanciones pueden incluir multas millonarias y penas de prisión.

Daño reputacional

Las organizaciones implicadas en casos de soborno suelen enfrentar una pérdida significativa de confianza por parte de clientes, inversionistas y la sociedad en general. Recuperar una reputación dañada puede tomar años, si es que se logra.

Pérdida de oportunidades

El soborno también puede generar desigualdad en los negocios, favoreciendo acuerdos desleales y eliminando la competitividad ética. Esto puede limitar las oportunidades de crecimiento para las empresas que operan de manera legítima.

Impacto interno

La tolerancia al soborno puede crear un entorno laboral tóxico, donde la falta de ética y transparencia afecta la moral y productividad de los empleados.

Tipos en las organizaciones

Soborno comercial

Este ocurre entre empresas privadas y generalmente involucra pagos ilegítimos para asegurar contratos o acuerdos comerciales.

Soborno público

Se produce cuando las organizaciones ofrecen pagos o beneficios a funcionarios gubernamentales para obtener licencias, reducir impuestos o evitar regulaciones.

Soborno transnacional

Se da en transacciones internacionales y afecta particularmente a empresas con operaciones globales. Este tipo de soborno es regulado por iniciativas como la Ley UK Bribery Act.

Pequeñas mordidas

Aunque pueden parecer insignificantes, los pagos pequeños para acelerar procesos o evitar penalidades también constituyen soborno y pueden acumular consecuencias legales.

El soborno es uno de los principales desafíos éticos y legales que enfrentan las organizaciones en el entorno corporativo actual.
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Estrategias para prevenirlo en las organizaciones

1. Implementación de un programa de compliance

Un programa de compliance bien diseñado es fundamental para prevenir el soborno. Este programa debe incluir políticas claras, procesos de monitoreo y una cultura organizacional basada en la ética y el cumplimiento.

Elementos clave de un programa de compliance:

• Códigos de conducta: Reglas claras que prohíban el soborno y otros actos corruptos.
• Capacitación: Formación periódica para que los empleados comprendan las normativas y sepan cómo actuar en caso de detectar irregularidades.
• Canales de denuncia: Herramientas seguras y confidenciales para que los empleados reporten sospechas de soborno.

2. Evaluación y gestión de riesgos

Es crucial identificar áreas de la organización donde el riesgo de soborno sea mayor. Esto incluye analizar las operaciones en países con alta percepción de corrupción y revisar contratos con terceros.

Pasos en la gestión de riesgos:

• Identificar los riesgos potenciales.
• Evaluar la probabilidad e impacto de cada riesgo.
• Implementar controles específicos para mitigar esos riesgos.

3. Monitoreo y auditorías internas

Realizar auditorías regulares y monitorear transacciones sospechosas puede ayudar a detectar y prevenir actos de soborno antes de que se conviertan en problemas mayores.

4. Debida diligencia en terceros

Los socios comerciales, proveedores y contratistas pueden representar un riesgo de soborno. Es esencial realizar investigaciones exhaustivas para asegurarse de que sus prácticas sean éticas.

5. Certificaciones internacionales

Obtener certificaciones como la ISO 37001 de Sistemas de Gestión Antisoborno demuestra el compromiso de la organización con el cumplimiento y la transparencia.

El rol de la tecnología en una cultura organizacional ética

La cultura organizacional es el núcleo de cualquier estrategia de prevención del soborno. Una empresa que fomenta valores como la integridad y la transparencia es menos propensa a verse afectada por este tipo de prácticas. Los líderes empresariales desempeñan un papel crucial al actuar como modelos de comportamiento ético, inspirando a los empleados a seguir su ejemplo.

La tecnología se ha convertido en un aliado clave para prevenir y gestionar riesgos de soborno. Herramientas avanzadas como el compliance software automatizan procesos críticos, permitiendo a las empresas monitorear transacciones, identificar riesgos y garantizar la transparencia en sus operaciones.

Software de Compliance de GRCTools para combatir el soborno

Para las organizaciones que buscan una solución efectiva para prevenir el soborno y otros riesgos de incumplimiento, el Software de Compliance de GRCTools es una opción ideal. Este software está diseñado para ayudar a las empresas a gestionar sus programas de cumplimiento de manera integral, optimizando procesos y reduciendo riesgos.

• Gestión documental: Centraliza políticas y procedimientos relacionados con la prevención.
• Monitoreo en tiempo real: Identifica actividades sospechosas y genera alertas automáticas.
• Evaluación de riesgos: Analiza y clasifica riesgos relacionados con terceros, transacciones y operaciones globales.
• Capacitación y reportes: Proporciona herramientas para formar a los empleados y generar informes de cumplimiento.

Con el Software de Compliance de GRCTools, las organizaciones pueden fortalecer su cultura ética, garantizar el cumplimiento de normativas internacionales y protegerse contra los riesgos asociados al soborno.

La entrada ¿Qué significa el soborno en las organizaciones? se publicó primero en Normas Compliance Antisoborno ISO 37001, ISO 37301 e ISO 19600.

Existen diversos tipos de controles contables. Algunos de ellos han sido diseñados, y se implementan, para garantizar que los profesionales en esta área sigan las normas generalmente aceptadas a nivel internacional.

Otros ejercen actúan como vigilantes que buscan evidencia de actividades inapropiadas o señales de corrupción o fraude. En general, cada organización adopta los controles contables que cree necesario. Es tarea del director del área financiera señalar e implementar los controles que requiere su departamento.

¿Cuáles son los controles contables más eficaces para operar de forma transparente?

Algunas actividades empresariales utilizan modelos, técnicas o procedimientos estandarizados. En el área contable esto es más que evidente. Después de todo, las organizaciones en todo el mundo, empezando por Europa, necesitan acomodar sus catálogos de cuentas contables a las conocidas NIIF – Normas Internacionales de Información Financiera -, que es en esencia un lenguaje común que facilita la comprensión de los informes financieros de cualquier procedencia.

Por eso, los controles contables que aparecen en el siguiente listado suelen ser utilizados en muchos departamentos de contabilidad alrededor del mundo:

1. Segregación de funciones

La segregación de funciones, en cualquier área, se convierte en un obstáculo para la ocurrencia de infracciones o actividades contra la ética. Al segregar las funciones – dividirlas entre varias personas -, disminuye la probabilidad de que los empleados con responsabilidades asignadas acuerden cometer un delito.

2. Conciliaciones de cuentas clave

La conciliación más utilizada en contabilidad es la conciliación bancaria. Pero, en la práctica, todas las transacciones contables son susceptibles de ser conciliadas, porque todo registro contable tiene una contrapartida en otra organización o en las cuentas de un tercero, sea este empleado, contratista o consultor. La conciliación es apenas verificar la coincidencia y correspondencia absoluta de valores y conceptos entre partidas contables en diferentes contabilidades.

3. Causación o devengo y doble partida

Uno de los controles contables que surge de forma natural, y casi obligatoria, es el que se conoce como sistema de Causación o Devengo que va a asociado a la doble partida. En términos muy pedagógicos, el hecho generador del ingreso bajo este sistema no es la recepción del dinero. Es la ocurrencia del hecho económico o la venta. Al suceder esto, se contabiliza un ingreso – sin recibir aún el dinero – que juega en doble partida con otro registro por el mismo valor en cuentas por cobrar.

4. Políticas de la Alta Dirección

Los Departamentos de Contabilidad eficaces, proactivos y transparentes son dirigidos por profesionales que cuentan con esas mismas características. Sin embargo, un elemento adicional puede hacer la diferencia: una política emanada desde la Alta Dirección que señale el norte del trabajo que allí se realiza para lograr los objetivos éticos y comerciales esperados.

5. Revisar el ciclo completo de una transacción

Las operaciones que se registran en contabilidad no nacen ahí. Usualmente, tienen un ciclo que inicia en otra área. Si son compras, en el área de adquisiciones. Si son ingresos, en el área comercial. La operación tampoco muere en el departamento contable. Dependiendo de las ramificaciones, la operación toma un rumbo diferente. Y en ese rumbo, anterior y posterior, se generan documentos y hechos que crean una trazabilidad. Trazabilidad que se convierte en uno de los controles contables más efectivos para un equipo proactivo y eficiente.

6. Revisión hasta el final

Es el momento de hilvanar algunos conceptos: la causación o devengo permite registrar en contabilidad un evento que no ha generado un desembolso o un ingreso efectivo de dinero. La revisión del ciclo completo de una operación familiariza al contable con el hecho que ocurre y lo sitúa en una posición privilegiada para vigilar y controlar el evento más importante: la entrega o recepción de dinero, efectivo o por transferencia electrónica. Pero también para realizar una debida diligencia adicional sobre el tercero relacionado, sea este proveedor, cliente o de otro tipo.

7. Contabilidad al día

¿Un hecho contable cambia con el tiempo? No. Las cifras contenidas en los documentos soporte son las mismas hoy o en 30 días. Sin embargo, es un hecho que el error humano existe. Y que la tardanza en registrar una transacción contable, evaluarla, inspeccionarla y aprobarla, favorece a las personas que tienen intereses poco transparentes.

8. Utilizar el sentido común y el buen juicio

Algunos profesionales en el área contable sufren un grado de saturación al revisar cientos o miles de documentos, con cifras, impuestos, cuentas contables… Este es un escenario propicio para que una factura que respalda la compra de una cafetera, por 20.000 euros, pase inadvertida sin que nadie objete su validez. Es común, en organizaciones con alto tráfico de transacciones, que el registro contable se torne mecánico y de alta velocidad. Sin embargo, es preciso que se destaquen profesionales para que revisen las cosas con otra mirada, menos esquemática y más basada en el sentido común.

9. Establecer rangos de revisión

Es curioso que los grandes fraudes o hechos de corrupción corporativos no se producen en el rango medio de cifras manejadas. Se trata de la gran operación por miles o millones de euros, o del robo hormiga, que se produce cientos de veces, cada una por valores en apariencia insignificantes. Los controles contables necesitan establecer esos umbrales, hacia arriba y hacia abajo, y, además, hacer que suene la alarma ante cualquier cifra que se salga del orden.

10. Outsourcing y consultores

Las miradas externas son muy útiles por dos razones: son frescas y no están comprometidas. Es por ello que delegar algunas funciones contables, como auditoría, por ejemplo, a un consultor externo resulta una muy buena idea que puede sumarse a la lista de controles contables eficaces.

11. Múltiples firmas de aprobación

Es probable que esto se parezca un poco a la segregación de funciones. El control aquí consiste en que transacciones que superen determinadas cifras, o comprometan un proyecto en especial, o estén destinadas a un área que se encuentre bajo vigilancia, sean aprobadas por dos, tres o hasta cuatro personas diferentes.

12. Revisión constante de caja y bancos

La mejor forma para evitar que algo se pierda es no perderlo de vista. Por eso es tan importante auditar cajas menores o cualquier puesto de trabajo que trate con efectivo a diario. Las cuentas bancarias, gracias a la tecnología, pueden ser consultadas e inspeccionadas a diario.

Software ISO 37001 de ISOTools

El área contable utiliza controles contables para asegurar la transparencia de los informes y estados financieros que produce. Los controles que se han mencionado, no obstante, encuentran un valioso apoyo en una herramienta como el Software ISO 37001 de ISOTools, que provee funcionalidades para la debida diligencia, por ejemplo.

Esta plataforma tiene la capacidad de potenciar los beneficios de los controles contables. Conócela aquí.

La entrada 12 Controles contables que toda organización necesita para operar de forma eficiente y ética se publicó primero en Normas Compliance Antisoborno ISO 37001, ISO 37301 e ISO 19600.

Por otra parte, pero en el mismo sentido, los gobiernos estrechan la vigilancia y el control. En mayo de 2023 la Comisión Europea propuso una Directiva que busca armonizar los instrumentos de Derecho Penal de los diferentes países del continente, a la vez que aumenta las penas y establece restricciones para prevenir el soborno y la corrupción en organizaciones estatales y gubernamentales, pero también en empresas privadas.

El Reino Unido ha hecho lo propio al crear una ley específica de lucha contra el soborno, y una Agencia Nacional contra el Crimen. En este contexto, es claro que prevenir el soborno y la corrupción deja de ser un anhelo o un deseo para convertirse en una necesidad imperiosa.

¿Cómo prevenir el soborno y la corrupción en el entorno laboral?

Una buena idea es iniciar la tarea en casa. La labor es estratégica y requiere tacto y habilidad para no generar un rechazo en los empleados y otras partes interesadas. En síntesis, se trata de crear un programa o sistema anticorrupción. Los pasos para seguir son:

1. Crear una política anticorrupción y antisoborno

La mejor forma para que algo se haga o deje de hacerse es decirlo. Pero no es lo mismo que alguien en un nivel medio de la organización lo diga, a que lo haga la Alta Dirección en una política.

La política anticorrupción establece normas, comunica objetivos y asigna responsabilidades. Pero, sobre todo, expresa el compromiso de la Alta Dirección con la transparencia y las mejores prácticas comerciales.

2. Fortalecer la cultura ética

La cultura ética la conforman tres elementos: el conocimiento, el respeto y la práctica cotidiana. Esto significa que los empleados, en todos los niveles, necesitan conocer las normas y las políticas de la organización, acatarlas y respetarlas y ponerlas en práctica en sus actividades diarias.

Sí esto sucede, es posible decir que hay cultura ética en la organización. El trabajo de prevenir el soborno y la corrupción será más fácil en adelante. Por supuesto, hay mucho por hacer para lograrlo: charlas, comunicaciones, programas de formación, mensajes de la Alta Dirección, canales de denuncia, investigaciones ágiles y efectivas…

3. Diseñar procesos efectivos de debida diligencia

Para prevenir el soborno y la corrupción es preciso controlar los terceros alrededor de la organización, y los que están en línea ascendente y descendente en la cadena de suministro.

El instrumento inicial para garantizar la transparencia en operaciones con terceros es la debida diligencia. Los actos de corrupción o soborno de terceros, aunque la organización no esté implicada, terminan generando a la empresa algún grado de responsabilidad.

La debida diligencia requiere investigar al tercero, comprobar sus antecedentes y sus relaciones y establecer posibles puntos de contacto con otros terceros comunes, con empleados, con organismos reguladores o con miembros de la Alta Dirección de la organización.

4. Crear una política clara y estricta sobre obsequios y otro tipo de dádivas

Las cuentas autorizadas para Gastos de Representación, o los habituales y aceptados regalos, invitaciones y otro tipo de dádivas que buscan obtener algunos beneficios comerciales, se convierten en una fachada perfecta para ocultar sobornos.

Es urgente, por supuesto, aclarar la diferencia entre un soborno y un regalo. La tarea corresponde a la Alta Dirección y, como de costumbre, es a través de una política que puede hacerlo.

La política resolverá preguntas como:

• ¿Quiénes están autorizados a recibir obsequios o invitaciones?
• ¿Cuál es el monto máximo en cuanto al valor del obsequio?
• ¿Quién vigilará la interacción posterior a la entrega del obsequio, entre el receptor y la persona u organización que da el regalo?
• ¿Quiénes se excluyen de forma terminante de esta práctica?
• ¿Es posible establecer un procedimiento para compartir obsequios o prebendas entre todos los empleados?

5. Llevar la lucha contra la corrupción a la práctica diaria

Para muchos empleados, sobre todo los que no participan de prácticas de corrupción y soborno, y no piensan hacerlo nunca, el tema es apenas teórico y conceptual.

Para estas personas, que por suerte es la mayoría, la corrupción no es un hecho tangible, real. Es algo remoto que aparece en los telediarios y que involucra a personas de muy alto nivel.

Es necesario traer el tema a la cotidianidad del trabajo diario y concientizar a las personas sobre la inminencia de ocurrencia de este tipo de hechos, o de la posibilidad de que estén pasando en el momento. La amenaza es real y todos deben entenderlo así.

Los pequeños pagos por facilitar un negocio o para agilizar el pago del importe de una factura, son soborno. No aparecerán nunca en los grandes medios de comunicación, pero siguen siendo soborno y corrupción.

6. Identificar las banderas de alerta

Un problema común para los encargados de un programa diseñado para prevenir el soborno y la corrupción es que este tipo de actividades se desarrollan en la sombra.

Sin embargo, hay señales de alerta para detectar la corrupción, que es importante identificar y atender:

• Empleados que se reúnen con personas a solas.
• Cambio de hábitos y gastos excesivos de algunos empleados.
• Empleados que nunca toman vacaciones.
• Empleados que acumulan muchos procesos en los que actúan y toman decisiones solos.
• Insistencia del tercero para tratar siempre con la misma persona dentro de la organización.

7. Automatizar la gestión anticorrupción

Prevenir el soborno y la corrupción es una tarea compleja para cualquier organización. La debida diligencia puede ser una de las herramientas más eficaces por su impacto positivo en el objetivo de evitar que ocurran hechos de corrupción con suficiente antelación.

La debida diligencia, no obstante, es un proceso que requiere procesar grandes cantidades de datos y registros en muy poco tiempo. La atención de canales de denuncia o la celeridad en el desarrollo de investigaciones, que también son instrumentos eficaces para prevenir el soborno y la corrupción, igualmente requieren un apoyo tecnológico para avanzar a una velocidad mayor a la que lo hacen los infractores.

La tecnología, sin duda, es el mejor aliado para la prevención de hechos de corrupción. Un buen ejemplo de ello es el protagonista de nuestro apartado final.

Software ISO 37001 de ISOTools

El Software ISO 37001 de ISOTools es una plataforma, basada en la nube, diseñada para automatizar y digitalizar la gestión contra la corrupción, el fraude, el soborno y otras prácticas similares.

La plataforma entrega información que permite identificar problemas en tiempo real. Dinamiza el proceso de debida diligencia y aporta los elementos necesarios para llevar a cabo investigaciones rápidas y efectivas. Todo inicia aquí.

La entrada 7 estrategias para prevenir el soborno y la corrupción en el entorno laboral se publicó primero en Normas Compliance Antisoborno ISO 37001, ISO 37301 e ISO 19600.

Es por eso por lo que algunas organizaciones pequeñas y de tamaño medio, optan por prescindir del Sistema de Gestión de Conflictos de Intereses, tratando estos asuntos de manera informal, lo que suele generar insatisfacción e incomodidad en los empleados.

Las organizaciones de todos los tamaños necesitan un Sistema de Gestión de Conflictos de Intereses. Pero, es claro que hay desafíos para superar para llevar la tarea a un final satisfactorio.

¿Cómo implementar un Sistema de Gestión de Conflictos de Intereses eficaz?

El Sistema de Gestión de Conflictos de Intereses es el mecanismo que utiliza la organización para prevenir o detectar con anticipación hechos de corrupción, fraude o soborno.

El Sistema previene riesgos inmediatos, cercanos, que están al alcance de la mano de cualquier persona dentro de la organización. Por eso es tan importante y por eso es por lo que se considera el primer escudo de defensa. Pese a su importancia, algunas organizaciones prescinden de tan valioso instrumento.

Algunos consejos para construir un Sistema de Gestión de Conflictos de Intereses eficaz, superando los retos que la tarea propone son:

1. Hacerlo fácil y amigable

Este tipo de Sistema de Gestión guarda ciertas similitudes con un software o una aplicación informática: si es incomprensible, complejo y poco amistoso, los empleados no lo utilizarán.

En un Sistema de Gestión de Conflictos de Intereses, por ejemplo, los empleados suelen completar formularios con información confidencial, utilizada para establecer vínculos con terceros susceptibles de constituir conflictos de intereses. Si estos formatos son difíciles de llenar, complejos, con preguntas difíciles de entender, pocas personas lo harán. Si es obligatorio, es probable que muchos empleados contesten cualquier cosa por cumplir el requisito.

Así que la recomendación es: básico, fácil, corto y amigable.

2. Evitar los esfuerzos duplicados

La debida diligencia es un elemento esencial en un Sistema de Gestión de Conflictos de Intereses. Sin embargo, es un trabajo que demanda mucho esfuerzo y que consume muchas horas para muchas personas.

Los equipos de cumplimiento o del área de Gestión Anticorrupción, cuando esta existe, cometen el error de tratar de hacer todo de nuevo. Mucha información requerida para la debida diligencia ha sido tomada, clasificada y a veces digitalizada por áreas como Recursos Humanos, Contabilidad o servicios Generales.

Entonces, la recomendación es no generar cuellos de botella, tomar información desde el área que ya la recopiló y ajustar procesos de selección y contratación para que adelanten buena parte del trabajo que tendría que hacer en el futuro el Sistema de Gestión de Conflictos de Intereses.

3. Construir un Sistema confiable para los empleados

Además de la facilidad de uso, los empleados toman la decisión de involucrarse en algo, si lo consideran transparente y confiable. La naturaleza de la información que se gestiona, así como las consecuencias que puede tener poner en evidencia un vínculo, un grado de familiaridad o una conexión pasada con una persona o con una organización, justifican la posible desconfianza de los empleados.

La recomendación es que los empleados tengan la posibilidad de ver más allá del Sistema: las políticas, la regulación externa que obliga al uso de este tipo de mecanismos, el profesionalismo que acompaña el proceso y las consecuencias que trae no prevenir los riesgos de corrupción y soborno.

4. Crear un Sistema consistente y coherente

La coherencia y la consistencia de un Sistema de Gestión la determinan la capacidad para hacer siempre lo mismo, en las mismas condiciones y la uniformidad en el trato para todos los involucrados.

Esto significa que el Sistema actúa siempre del mismo modo y sin importar el nivel, el puesto o la calidad de las personas. La Alta Dirección y los Directores de Área tienen una responsabilidad enorme en el cumplimiento de este objetivo. Son las personas que deben dar ejemplo de adhesión al Sistema y respeto por sus requerimientos.

La recomendación: diseñar un Sistema que opera de la misma forma para todos.

5. Verificar la escalabilidad del Sistema

El crecimiento de una organización representa una prueba exigente para el Sistema. Algunos no logran pasarla y pierden capacidad de ejecución, dejan de ofrecer resultados y se vuelven poco confiables.

Las organizaciones que crecen y, por ejemplo, incursionan en otros continentes, necesitan un Sistema que pueda adaptarse y enfrentar las nuevas condiciones. De lo contrario, generará confusión, desconfianza y problemas más graves que los que pretende prevenir.

La recomendación es construir un Sistema dinámico, en lo posible apoyado por una plataforma que facilite la operabilidad en una organización más grande, más compleja o con operaciones en otros países.

Una recomendación final

Desde la primera hasta la quinta recomendación, las acciones sugeridas parecen indicar la necesidad de contratar más personas o encontrar otro tipo de recurso que facilite la operación eficaz y ágil del Sistema de Gestión de Conflictos de Intereses.

Esa herramienta es la tecnología. Por supuesto, se trata de una inversión. Pero es una inversión que entrega un retorno rápido y evidente: evita multas, sanciones, agrega valor a la marca, disminuye horas de trabajo, permite cumplir con exigencias regulatorias y, sobre todo, mejora el Sistema y lo mantiene operativo y relevante.

La solución, por supuesto, viene a eliminar problemas y no a crear nuevos. Por eso, es importante que sea amigable, intuitiva, basada en la nube, diseñada para la tarea específica, adaptable a otras herramientas ofimáticas, entre otras interesantes características. Una buena idea es la que mencionamos en el apartado final.

Software ISO 37001 de ISOTools

Los Sistemas para tratar conflictos de intereses, la debida diligencia, los canales de denuncia, son los elementos que soportan un Sistema de Gestión Anticorrupción. El Software ISO 37001 de ISOTools es la solución, basada en la nube, que cuenta con las funcionalidades diseñadas para automatizar un Sistema Anticorrupción. Aquí lo encuentras.

La entrada 5 Consejos para implementar un sistema de gestión de conflictos de intereses en tu organización se publicó primero en Normas Compliance Antisoborno ISO 37001, ISO 37301 e ISO 19600.

Para detectar el fraude, las organizaciones se apoyan en el trabajo de sus auditores internos, y en algunos casos, externos. Sin embargo, los auditores al realizar su trabajo no van en busca de indicios de riesgos de fraude y corrupción.

La función de los auditores se enfoca en el cumplimiento. La gestión de riesgos de fraude y corrupción es otra cosa. Por eso, detectar el fraude de manera anticipada es una labor que requiere de la aplicación de estrategias que busquen ese objetivo específico.

¿Por qué es difícil detectar el fraude en una organización antes de que ocurra?

El fraude, el soborno y la corrupción son fenómenos que tienen algo en común: son planificados y para cometer estos delitos, los involucrados coordinan esfuerzos y acuerdan realizar o dejar de realizar algunas tareas.

Por supuesto, los defraudadores o corruptos conocen las limitaciones que tienen los auditores para detectar el fraude de forma anticipada. Para contrarrestar este conocimiento, las organizaciones necesitan encontrar las causas por las que los métodos de revisión e inspección resultan inoperantes.

Algunas de las razones por las que es complejo detectar el fraude y la corrupción son:

1. Dejar la responsabilidad en manos de los auditores

El trabajo de los auditores tiene limitaciones. Los auditores usualmente revisan documentos, comprueban evidencia de cumplimiento, revisan la eficacia de los controles internos, pero no están atentos a revisar comportamientos o situaciones que sugieren actos de corrupción.

2. Rigidez de los procedimientos de auditoría

Los auditores predican y se esfuerzan por promover el cumplimiento de los requisitos y las obligaciones regulatorias. Y lo hacen con el ejemplo. Ellos se esfuerzan por seguir un camino definido por estándares que contienen las mejores prácticas de auditoría, los procedimientos para este tipo de evaluaciones y lo que se considera generalmente aceptado. Detectar el fraude puede requerir salir de los esquemas, y es algo que no siempre está dispuesto a hacer el auditor.

3. Evidencia tomada con base en muestreos aleatorios

En una auditoría o en una inspección, los auditores o inspectores toman muestras para analizar, muestra que se supone representativa del comportamiento del conjunto. Así, esperar encontrar indicios de fraude o señales sobre la proximidad de un evento similar, se convierte en un asunto de azar o suerte.

4. Auditores inexpertos

Esta es una condición a la que están expuestas las organizaciones que tercerizan la labor de auditoría, contratándola con un consultor externo. Algunos de los auditores destacados para llevar a cabo una auditoría, pueden resultar inexpertos. Los empleados que cometen fraude reconocen a la distancia a un auditor bisoño. Además de pasar sobre actos de no detectar el fraude, este auditor extenderá un manto de tranquilidad que puede resultar aún más nocivo.

5. Falta de recursos

Las auditorías consumen recursos humanos, económicos y tecnológicos. Esto es especialmente crítico para las organizaciones que no cuentan con auditores internos o que no cuentan con el suficiente soporte tecnológicos para sus Sistemas de Gestión.

6. Confianza excesiva en controles internos

Las auditorías suelen reforzar la confianza en los controles internos, aunque durante la evaluación no se haya hecho énfasis en probarlos o verificar su eficacia. Los auditores suelen revisar políticas, procesos, procedimientos y la existencia de algún control. Pero no su eficacia.

¿Cómo prevenir y detectar el fraude con anticipación?

Conocer las razones por las que es complejo detectar el fraude en sus etapas primarias, es ya un avance en el propósito de prevenir. Del análisis de las causas, surgen las acciones eficaces para avanzar en la prevención.

Algunas otras estrategias eficaces son:

1. Realizar inspecciones o revisiones sorpresa

No solo los auditores pueden realizar la tarea. La Alta Dirección, el Oficial de Cumplimiento, los directores de áreas sensibles como Contabilidad, Finanzas o Recursos Humanos, también pueden realizar inspecciones o revisiones imprevistas, sin la rigidez y el formalismo que reviste una auditoría.

2. Formar auditores especializados

Los auditores internos, como resultado de la práctica consuetudinaria de su trabajo, adquieren un bagaje importante que permite obtener mejores resultados, con menos restricciones. Los resultados se potencian con auditores especializados en la norma ISO 37001, lo que por supuesto requiere que el Sistema de Gestión Anticorrupción esté basado en ese estándar internacional.

3. Involucrar diferentes áreas

Detectar el fraude puede ser más fácil para un empleado del área financiera, que, para un auditor, aunque este último sea experto. No se trata de sustituir a nadie. Se trata de formar equipos interdisciplinarios que se complementen, potencien sus fortalezas y minimicen sus debilidades.

4. Concentrar la atención en los puntos críticos

Es poco probable que el área de mantenimiento, por ejemplo, concentre un alto grado de riesgos de fraude y corrupción. Adquisiciones, por el contrario, es un foco de alto interés para la prevención de este tipo de riesgos.

5. Desarrollar indicadores adecuados

En anteriores entradas hemos hablado de las señales que sugieren la presencia de actos de corrupción. Estos indicadores de riesgo de corrupción no siempre están vinculadas a un procedimiento, al cumplimiento de requisitos o a los resultados de auditoría. De hecho, estas señales pasan inadvertidas para un auditor. Es necesario desarrollar e implementar indicadores para percibir la presencia de estas señales de corrupción.

6. Automatizar la gestión

La revisión de documentos en papel es tediosa, extensa y poco productiva cuando se trata de detectar el fraude. La automatización y digitalización de un Sistema de Gestión Anticorrupción, ofrece la posibilidad de advertir, en el mismo momento en que ocurre, un problema que puede conducir o ser indicador de corrupción. Un ejemplo de este tipo de soluciones es el protagonista de nuestro apartado final.

Software ISO 37001 de ISOTools

Prevenir el fraude y la corrupción protege las arcas de la organización, pero también su reputación. Es, además, una forma de seleccionar y retener a los mejores empleados

El Software ISO 37001 de ISOTools es la herramienta indicada para automatizar la gestión y realizar evaluaciones oportunas y efectivas. Es importante estar un paso delante de las personas que cometen estas infracciones. Empieza aquí.

La entrada Por qué es complejo detectar el fraude y tácticas para mejorar la prevención se publicó primero en Normas Compliance Antisoborno ISO 37001, ISO 37301 e ISO 19600.

Las organizaciones deben implementar un sistema que aliente y facilite a los empleados o a cualquier otra persona, a compartir información útil para identificar sobornos u otros comportamientos que van en contra de la ley y de las directivas de la Unión Europea.

Todos los hallazgos deben ser investigados y, dentro de esas investigaciones, es preciso realizar entrevistas a denunciantes. Sin embargo, la tarea implica algunas dificultades: los entrevistados se sienten intimidados, temen ofrecer información que los comprometa o incrimine a algún allegado, o los investigadores no tienen la suficiente pericia para hacer preguntas relevantes, con la debida moderación.

Conducir entrevistas a denunciantes y hacer que estas charlas sirvan para esclarecer los hechos e identificar comportamientos y responsables, requiere hacer las preguntas precisas y saber cómo realizar la tarea.

¿Cómo realizar entrevistas a denunciantes?

El objetivo de realizar entrevistas a denunciantes es obtener la mayor cantidad de información y de la mayor calidad. Información relevante para entender qué sucedió, cuándo sucedió, quiénes intervinieron, qué personas se enteraron, qué acciones tomaron para alertar o informar sobre los hechos, y qué información adicional sobre estos u otros hechos relacionados tienen para aportar.

Teniendo claro el objetivo, tener en cuenta los siguientes consejos ayudará a obtener el mejor resultado de la tarea de investigación de irregularidades:

• Asegurar un ambiente cómodo y tranquilo para la entrevista, en el que no existan elementos intimidantes o agresivos, y en el que entrevistado y entrevistador se encuentren en igualdad de condiciones.
• Solicitar ayuda para resolver un problema, y no hablar de forma explicita de “averiguar lo que sabe el entrevistado”.
• No presionar al entrevistado, especialmente cuando necesita guardar silencio por algunos minutos, para recordar, para ordenar sus ideas o para tomar valor para revelar algo trascendental.
• Anotar las inconsistencias que se perciban en la declaración, sin enfrentar directamente al entrevistado y sin acusarlo por ello. Algunas de estas incoherencias se deben a la mala memoria o al nerviosismo propio de este tipo de entrevistas.
• Grabar la entrevista o dejar documentado su contenido con la mayor fidelidad posible, advirtiendo de ello al entrevistado, por supuesto.
• Ofrecer alternativas de respuesta, entre ellas la escritura. Algunas personas pueden sentirse más cómodas respondiendo un cuestionario por escrito o grabando las respuestas ante una cámara de vídeo, por ejemplo.

¿Qué tipo de preguntas se hacen durante las entrevistas a denunciantes?

No todas las preguntas que se realizan durante este tipo de entrevistas tienen la misma relevancia, el mismo propósito o se formulan durante la misma fase de la entrevista. Dependiendo de estos factores, se identifican cinco grupos de preguntas:

1. Preguntas abiertas

Son preguntas que permiten al entrevistado hablar con suficiencia y de forma muy general sobre los hechos. ¿Qué sabe usted acerca de…? es un interrogante típico en este segmento.

2. Preguntas de confirmación

Se trata de preguntas precisas, cuya respuesta tiene que ser igualmente concisa y concreta. ¿Quién?, ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cómo?…

3. Preguntas enfocadas en un punto específico

Usualmente, este tipo de preguntas quieren obtener una declaración puntual sobre un hecho específico, sobre el que se ha tratado de forma somera como respuesta a una pregunta en cualquiera de los dos grupos anteriores.

4. Preguntas confirmatorias

Estas preguntas, que solo admiten respuesta de «sí» o «no», pretenden verificar un hecho ya declarado o confirmar que el entrevistado sí tiene conocimiento sobre algo o si entendió las consecuencias de alguna de sus declaraciones.

5. Preguntas adicionales

En el tramo final de la entrevista, estas preguntas adicionales permiten al entrevistador obtener información adicional sobre algo que no haya quedado suficientemente claro, que no haya sido dilucidado en su totalidad.

¿Qué preguntas hacer durante entrevistas a denunciantes e informantes?

Por supuesto, todas las preguntas no son iguales, porque todos los casos y todas las entrevistas a denunciantes e informantes tampoco lo son. Pero es bueno tener una plantilla de preguntas inevitables, que se pueden adaptar a las particularidades de cada caso. Estas son:

1. ¿Qué pasó exactamente?

Esta es una pregunta abierta, que presta gran utilidad al inicio de la entrevista. Es la respuesta a este interrogante la que marca el rumbo futuro de la charla. Esta pregunta permite conocer detalles, obtener información para practicar otras entrevistas y vislumbrar un escenario de responsabilidades inicial.

2. ¿Quiénes estuvieron involucrados?

Un objetivo esencial en una investigación de soborno o corrupción siempre será encontrar a los responsables. No siempre el informante tiene información precisa sobre las responsabilidades. Pero la pregunta debe ser hecha, advirtiendo al entrevistado sobre la necesidad de preservar la confidencialidad, por lo menos, hasta que exista evidencia incontrovertible sobre la responsabilidad.

3. ¿Tiene evidencia sólida que respalde sus afirmaciones?

La evidencia es lo que separa al rumor de la verdad. La evidencia, en cualquier proceso, cumple un papel determinante. Esto no significa que una denuncia o un informe no tenga validez, si no se acompaña de evidencia. Sin embargo, es imprescindible hacer la pregunta.

4. ¿Otras personas confirman los hechos?

Sobre todo, cuando no hay evidencia, los testimonios de otros testigos pueden confirmar la veracidad de la denuncia.

5. ¿Se cometen o se cometieron hechos similares?

Este tipo de entrevistas a denunciantes ofrecen la oportunidad para descubrir indicios sobre otros hechos que aún no son denunciados, y si los hechos que dan lugar a la entrevista son aislados o parte de un problema generalizado.

6. ¿Tiene conocimiento sobre hechos similares ocurridos en el pasado?

Es una pregunta muy útil para encontrar la causa raíz del problema, que puede ser la falta de controles, la ausencia de debida diligencia en la contratación o un problema de falta de capacitación y formación.

7. ¿Qué percepción tiene usted acerca de la forma en que estos hechos afectan a la organización?

Entender las consecuencias que tienen el soborno y la corrupción para el negocio es importante para la investigación, para los empleados comprometidos, para los entrevistados y para todos los que hacen parte de la empresa.

8. ¿Influyeron problemas personales en la denuncia?

Algunas denuncias e informes se producen como resultado de un desacuerdo o un problema personal. Es importante encontrar las motivaciones reales que llevan al denunciante a revelar hechos en ese momento preciso.

9. ¿Ha sido víctima de represalias?

La Directiva de Denuncia de Irregularidades de la Unión Europea solicita a las organizaciones protección para sus informantes. Por eso es importante establecer, durante la entrevista, si el informante ha sido amenazado, acosado o intimidado.

Plataforma tecnológica ISO 37001 de ISOTools

La gestión antisoborno y anticorrupción necesita reunir mucha información, procesarla, analizarla y evaluarla para tomar las mejores decisiones. Las investigaciones de hechos de corrupción, y particularmente las entrevistas a denunciantes e informantes, necesitan apoyo tecnológico para ofrecer los mejores resultados.

La plataforma tecnológica ISO 37001 de ISOTools es una avanzada solución informática, diseñada para digitalizar y automatizar muchas de las tareas que implica un Sistema de Gestión Anticorrupción basado en la norma ISO 37001. Entre ellas, los canales de denuncia y las investigaciones y las entrevistas a denunciantes e informantes. Esta plataforma es la mejor herramienta para apoyar la gestión anticorrupción de tu organización. Solicita información detallada aquí.

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Desarrollar una cultura ética o no hacerlo es la diferencia entre un entorno de bajo riesgo de fraude, en comparación con otro de alto riesgo. La cultura ética es un escudo protector que funciona minimizando desde los más pequeños eventos inadmisibles, que pueden tener un efecto acumulador y, con ello, evita incidentes mayores que podrían llegar a afectar a la reputación corporativa.

¿Pero cómo se consigue desarrollar una cultura ética con fuertes pilares en una organización?

Recomendaciones para desarrollar una cultura ética sólida

Desarrollar una cultura ética es una decisión que usualmente se toma tras la ocurrencia de un incidente que ha causado pérdidas significativas a la organización. Aunque, también, puede ser iniciativa de un ejecutivo de alto nivel o de la alta dirección, consciente de la importancia de este punto.

Para desarrollar una cultura ética sólida con éxito, las organizaciones pueden tomar las siguientes recomendaciones:

• Redactar una declaración de misión, en la que se definan los principios éticos que sigue la organización y se enfatice en la importancia que se concede a esos valores y los términos en los que desea que se los conozca desde el exterior.
• Publicar declaraciones y políticas antifraude, sobre ética organizacional, y sobre lucha contra el fraude, explicando lo que la organización considera aceptable, en qué circunstancias, o por el contrario, qué comportamientos considera de alto riesgo.
• Implementar un canal de denuncias y un canal de consultas éticas en los que se garantice el anonimato de ser necesario, y se asegure una investigación y una respuesta clara y rápida.
• Comunicar mensajes y recordatorios periódicamente sobre comportamientos éticos y de fraude. Es preciso aprovechar cada oportunidad que se presente para incidir en lo que es correcto y, también, planificar procesos de formación en este sentido.
• Diseñar un programa de auditorías que se enfoque en identificar riesgos en áreas críticas. Encuestas éticas y otros indicadores de seguimiento también ayudan a tomar consciencia del estado de esta cultura.
• Compromiso de la alta dirección con las políticas antifraude y con el programa anticorrupción. Su liderazgo es esencial para que todas las acciones sean tomadas con la seriedad requerida y sirvan para desarrollar una cultura ética verdadera. Debe ser el ejemplo modelo, pero también asignar recursos apropiados para el buen desempeño del programa anticorrupción.

Además, se debe mantener una actualización permanente que permita avanzar de manera sostenida y generar nuevas oportunidades de desarrollo. Modificar políticas, adaptar procesos, implementar nuevas herramientas es la manera de estar siempre al día y que el programa no quede estancado.

3 pasos para desarrollar una cultura ética sólida

La cultura ética es un valor para la organización, un valor que se construye desde arriba hacia abajo y que requiere ejecutar acciones precisas. Entre ellas destacamos los siguientes 3 pasos:

1. Evaluar el riesgo de fraude de forma periódica

La evaluación de riesgos es una tarea dinámica, cíclica y constante. Lo que ayer suponía un alto riesgo, hoy puede que no deba siquiera ser considerado. La tecnología y la globalización proponen nuevos riesgos que hace pocos años no existían, y también las normativas que se aprueban.

Por ello, las evaluaciones de riesgos deben ser periódicas y realizarse en todas las áreas y todos los niveles. Una evaluación eficaz del riesgo de fraude destaca los riesgos no identificados previamente y fortalece la capacidad para la prevención y detección oportuna del fraude. Con ello, la organización está preparada para el siguiente punto.

2. Concienciación y capacitación de los empleados sobre el fraude

Muchos incidentes de fraude suceden por empleados que no están comprometidos, pero que tampoco conocen las señales del fraude y por ello no pueden alertar a tiempo sobre lo que está sucediendo. En ocasiones, el incidente se produce porque, en efecto, el empleado no era consciente de que su acto no era algo permitido.

El primer paso es identificar las necesidades de formación. Algunos empleados pueden traer conocimientos adquiridos en otras organizaciones y un proceso de formación previo puede ser más o menos eficaz. De cualquier forma, es importante crear un programa de formación que se centre, en primera instancia, en áreas de riesgo crítico, como lo son la de adquisiciones, tesorería, financiera y contable, por ejemplo. 

Pero la capacitación no debe destinarse tan solo en los comportamientos que constituyen fraude o corrupción. Es preciso que los empleados aprendan a identificar el comportamiento fraudulento en sus compañeros y cómo proceder en caso de sospechar o detectar algún caso.

La formación antifraude y anticorrupción debe evolucionar de acuerdo a las necesidades y  se puede impartir a través de diferentes medios. Uno de ellos es la capacitación tradicional, en una aula de estudio. Pero también vídeos, mensajes de correo electrónico, o contenidos en una plataforma online o intranet pueden resultar muy útiles.

3. Implementar canales de denuncia

Implementar canales de denuncia eficaces es una forma muy efectiva para prevenir el fraude. Muchos casos de fraude han sido detectados gracias a la alerta disparada por un compañero de trabajo. El desafío es promover la denuncia sin romper la unidad de compañerismo y camaradería que tiene que existir en cualquier grupo humano.

Esto no es fácil. La lealtad a un superior o el miedo a represalias son emociones que suelen incidir en la decisión de denunciar. Alentar la denuncia es un reto que corresponde asumir a la alta dirección y que parte de aprovechar la tecnología moderna para garantizar que este paso tan delicado sea más fácil de dar. Aspectos como la anonimización del denunciante, y procesos ágiles y siempre disponibles ayudan a tomar la decisión acertada.

De la efectividad de estos 3 pasos depende el verdadero desarrollo de una cultura ética sólida y sostenible.

Software ISO 37001 de ISOTools

Mantener procesos estructurados y ágiles para evaluar riesgos y formar en valores y principios antisoborno o disponer de herramientas tan útiles como el canal de denuncias y el canal de consultas éticas ayuda a construir cultura ética en una organización. Esto es posible implementando una única solución tecnológica específicamente diseñada para ello: el Software ISO 37001 de ISOTools. 

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Son muchas las organizaciones que hacen pagos a terceros a sabiendas o sin saber que ese dinero, o una buena parte de él, terminará en los bolsillos de un funcionario público como soborno, por ejemplo. En principio, en esto la organización no tiene por qué tener una responsabilidad directa. Pero lo cierto es que algo ha fallado y muy posiblemente el error se encuentre en que no se ha tenido en cuenta la clasificación de terceros para priorizarlos adecuadamente, lo que ha derivado en un proceso de debida diligencia no consistente.

Clasificación de terceros en la debida diligencia 

Hoy, los organismos reguladores no permiten que las organizaciones se escuden en un tercero para hacer pagos de sobornos. Aunque en verdad no lo sepan, ellas tienen una responsabilidad intrínseca. En otras palabras, las autoridades castigan al que lo hizo, pero también valoran lo que hizo el que debería de haberlo sabido.

Si partimos de una adecuada clasificación de terceros y  efectuamos una priorización apropiada,  establecemos el nivel de riesgo real que cada uno de ellos implica para poder responder en consecuencia. Y ese es el modo apropiado de actuar cuando queremos evitar la asociación con conductas indebidas.

¿Cuáles son los diferentes tipos de terceros?

El parámetro para la clasificación de terceros tiene que ser el riesgo que cada uno de ellos representa. Podríamos ver estos terceros de modo similar a las relaciones sociales. Un familiar cercano, un hermano por ejemplo, representa una importancia mayor que un amigo. Pero a la vez, sobre uno tenemos mucho más conocimiento que sobre el otro.

En términos generales, diríamos que podemos clasificar los terceros para su gestión de riesgos así:

Agentes

Es la clasificación natural para aquellos terceros que representan a la organización, obviamente con su autorización. En esta clasificación podemos incluir vendedores, representantes de marketing, otras organizaciones comerciales, entre otros.

Lo importante es entender que estos agentes serán vistos y entendidos como la misma organización en cualquier lugar, con autoridad para actuar en su nombre, llegar a acuerdos y proponer negocios que, eventualmente, implican riesgos de corrupción.

Proveedores

Los proveedores forman parte fundamental de la cadena de suministro. Adquirir los productos de un  proveedor no convierte a la organización en responsable de la conducta del mismo; sin embargo, podría verse inmersa en un caso de soborno cuando el proveedor soborna funcionarios públicos para entregar a tiempo las mercaderías o para satisfacer determinadas especificaciones.

Consultores

Dentro de los consultores, destacamos a los abogados, especialistas en servicios de comercio exterior, asesores tributarios… Todos ellos tienen la capacidad y la necesidad de representar a la organización en cuestiones financieras y esto plantea un gran riesgo de corrupción.

Distribuidores y revendedores

Otro tipo de tercero que debemos considerar en la gestión de riesgos son los distribuidores y revendedores. Estos operan bajo un contrato o acuerdo. Sin embargo, esto no exonera a la organización de las prácticas fraudulentas que ellos puedan cometer. Por el contrario, con el contrato de distribución se asume una buena parte de la responsabilidad. 

Socios

Existen muchos tipos de socios. Algunos son dueños de una parte de la organización. De hecho, las personas que adquieren acciones de una organización en el mercado bursátil se convierten en socios de esa empresa.

Pero otras personas u otras organizaciones pueden ser socios en una operación muy específica o en la distribución de un producto específico en algún lugar del mundo. En estos casos, la responsabilidad y el riesgo de la organización es aún más grande que en el caso de los distribuidores.

Como podemos ver, cada una de los diferentes tipos de terceros incorpora un riesgo inherente, algunos más que los otros. Este es el punto de partida para priorizar en la gestión de riesgos a terceros siguiendo el camino de la debida diligencia.

Bien es cierto que en la práctica, el número de terceros o la complejidad de esos terceros puede ser un obstáculo; obstáculo que se puede salvar simplificando los procesos con automatización.

Software ISO 37001 de ISOTools

El Software ISO 37001 de ISOTools facilita flujos de trabajo que dejan evidencia del paso a paso en cada proceso aportando confianza a las partes interesadas. Aplicar la debida diligencia se vuelve sencillo al mantener un sistema centralizado, homogéneo y perfectamente estructurado.

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Por ello, creemos que es buena idea compartir aquí una serie de sugerencias para mejorar la gestión de riesgos a terceros, lo que sin duda será uno de los objetivos primordiales de un programa anticorrupción.

¿Cómo mejorar la gestión de riesgos a terceros?

Una de las razones que motiva la preocupación sobre la gestión de riesgos a terceros es el ciclo del proceso, que en muchas organizaciones se lleva a cabo en sentido inverso. Estas establecen una relación comercial con un contratista o un proveedor, que adquiere acceso a sistemas críticos como facturación o comunicaciones, para después realizar la evaluación de riesgos.

Por supuesto, se trata de un enfoque equivocado. La evaluación de riesgos a terceros ha de ser anterior al establecimiento de una relación comercial, o de cualquier otro tipo. De hecho, esta gestión debe ser continua y realizarse con la periodicidad que las condiciones de cada tercero demanden.

Esto es parte del propósito de mejorar la gestión de riesgos a terceros. Pero podemos tomar otras medidas:

Contar con las personas adecuadas

La gestión de riesgos a terceros requiere la participación de las personas que tienen injerencia en los temas sobre los que tiene alcance el tercero. En el caso de un proveedor de servicios de tecnología e información, es natural que se cuente con la participación del CISO antes que del CEO.

En algunos casos, es un profesional del área de cumplimiento el más indicado, pero en otros tal vez se prefiera contar con la participación de los directores del área comercial.

Elaborar una lista de los riesgos de terceros

Normalmente, los riesgos de terceros se identifican cuando aparecen. Por supuesto, ya es demasiado tarde. Pero si hacer una lista de riesgos de la organización es una tarea compleja, mucho más lo es tratar de identificar los riesgos que implica cada tercero.Es casi como multiplicar la tarea hecha en la organización por el número de terceros.

Sin embargo, existe una metodología que podemos recomendar: la idea es que los encargados de cada área, elaboren listas de riesgos de los terceros que tienen relación con su departamento.

A continuación, se conforma un comité en donde participan esos directores de cada área, con la misión de reducir la lista a tan solo diez riesgos principales. El proceso, por supuesto, pasa por un debate intenso que puede tardar muchas horas. Pero el resultado, si se hace con dedicación, es fiable.

Definir un proceso de evaluación de riesgos

Los oficiales de cumplimiento aplican la debida diligencia a terceros para prevenir riesgos de corrupción. Esto incluye certificaciones, capacitaciones, investigaciones… El proceso para mejorar la gestión de riesgos a terceros no es muy diferente.

Conformar un comité interno de riesgos de terceros resulta de gran importancia en este punto. Este comité debe contar con el aporte de ejecutivos y directores de área, sobre todo en la redacción de políticas y procedimientos a seguir para la vinculación de terceros.

Implementar un sistema de informes eficaz

Los informes son algo más que documentos que contienen datos y conclusiones. Es preciso pensar en indicadores, riesgos clave, procedimientos… Pero, ante todo, es necesario que los informes definan hasta dónde se puede tolerar el riesgo que implica un determinado tercero. Se requiere un sistema de informes que muestre terceros con alto riesgo de corrupción, pero también aquellos terceros que representan un riesgo menor o inexistente.

Mejorar la gestión de riesgos a terceros significa prevenir antes que remediar. La información, por supuesto, es una herramienta decisiva en el éxito de la tarea. Los programas anticorrupción automatizados, exhiben niveles de desempeño mucho más altos que aquellos que aún funcionan en base a hojas de cálculo y cuentas de correo electrónico.

Software ISO 37001 de ISOTools

El Software ISO 37001 de ISOTools ofrece funcionalidades útiles para la mejora de la gestión de riesgos a terceros contra la corrupción y contra el fraude. Es una herramienta que entre muchas otras funciones ayuda a tener información accesible y confiable, a elaborar y gestionar informes de manera eficaz para asegurar la gestión de riesgos a terceros apropiada.

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La tendencia en materia de gestión de riesgos de terceros, por tanto debe ser alcanzar un equilibrio entre el cumplimiento de los requisitos reglamentarios y las expectativas de negocios de la alta dirección. Para ello, en primer lugar, debemos disponer de una panorámica del estado del sistema en este punto, que es posible conocer gracias a abordar las preguntas indicadas.

Preguntas para la gestión de riesgos de terceros

Al responder las siguientes preguntas, relacionadas con la gestión de riesgos de terceros y la debida diligencia, los encargados del área de cumplimiento y anticorrupción adquieren una visión real del estado del sistema y de los esfuerzos que se hacen para mejorarlo y tratar los riesgos de corrupción.

1. ¿Tenemos identificados a todos los terceros relevantes y todos ellos son objeto de una evaluación de gestión de riesgos eficaz?

El universo potencial de terceros dentro de una organización puede parecer interminable si empezamos a recorrer hacia atrás la cadena de suministro, o si examinamos filiales, asociados, vinculados, socios en el extranjero…Pero además, este universo de terceros no es constante. Las organizaciones son dinámicas y a menudo incorporan nuevos terceros y prescinden de otros o bien aumentan o disminuyen la participación de los mismos en el negocio.

Debido a esto, es preciso crear una estrategia y una hoja de ruta para identificar de forma sistemática a terceros utilizando una definición clara, precisa e inclusiva. Es necesario no ahorrar esfuerzos en una fase inicial de recopilación de datos.

Las fuentes efectivas de información relevantes incluyen cuestionarios realizados por las diversas líneas de negocios, condiciones contractuales, bases de datos, información de cuentas por pagar y documentación legal.

Finalmente, es necesario realizar una revisión de las relaciones con terceros, identificando categorías y posibles factores de riesgo, que ayuden a priorizar la evaluación. La estrategia del proyecto y la hoja de ruta, se inician con los terceros que representan un mayor riesgo.

2. ¿Tenemos un inventario completo y real de contratos y acuerdos?

La mayoría de las organizaciones cuentan con algún tipo de sistema de gestión de contratos; y muchas de ellas utilizan opciones de almacenamiento como bases de datos, copias escaneadas o, incluso, copias impresas en papel.

Tales opciones de almacenamiento rara vez incluyen registros completos de contratos ejecutados por proveedor, o datos simples como fechas de renovación, indicaciones sobre el nivel de cumplimiento, o problemas acaecidos durante la ejecución.

Las organizaciones guardan una gran cantidad de información sobre sus proveedores y contratistas, incluidos los contratos y acuerdos, los acuerdos de confidencialidad, las enmiendas, las órdenes de compra. Pero estos documentos informativos han de registrarse de tal forma que se pueda apreciar un panorama completo y una tendencia por proveedor, por ejemplo. Esto resulta ideal para establecer prioridades en cuanto a gestión de riesgos de terceros.

3. ¿Tenemos la certeza de que nuestros acuerdos con terceros cumplen las leyes nacionales e internacionales?

Los procesos de gestión de riesgos de terceros que se llevan a cabo después de suscribir un contrato y los requisitos de monitoreo inherentes a la misma gestión pueden ser inoperantes. Esto sucede cuando se refieren únicamente a la revisión de facturas y pagos delegada a personal que carece de la experiencia para tal labor.

En el competitivo mercado global de hoy, los proveedores y otros terceros, en ocasiones, se inclinan a ofrecer regalos y beneficios atractivos a sus clientes. Este tipo de prebendas son un componente que también debe incluirse en la gestión de riesgos de terceros.

Además, profesionales experimentados deben revisar y analizar aquellos contratos que por su objeto o por su valor resulten relevantes, para identificar los que presenten un mayor riesgo. Deben establecerse y aplicarse procesos y controles para gestionar estos riesgos en el futuro.

4. ¿Nuestro sistema de gestión de riesgos de terceros está realmente basado en el riesgo?

En algunos sistemas de gestión de riesgos de terceros se desperdician recursos en la evaluación de terceros de muy bajo riesgo. Sin embargo, en la evaluación de riesgos de terceros, no todos deben recibir la misma atención. Preguntarse si los terceros de menor riesgo están recibiendo más atención de la debida, y, en contraposición, terceros de alto riesgo no son objeto de evaluaciones más exhaustivas, es necesario para aplicar un enfoque basado en el riesgo.

5. ¿El sistema ha sido evaluado recientemente?

Las condiciones comerciales y el dinamismo de los mercados hacen que la evaluación de riesgos de terceros y la debida diligencia también cambien. Lo que ayer era bueno, no necesariamente lo es hoy. La pregunta que resume todas las que hemos formulado hoy es: ¿sigue siendo este un programa de gestión de riesgos de terceros eficiente?

Si el programa ha sido auditado recientemente, tal vez en el informe de auditoría encontremos la respuesta. De no ser así, lo que corresponde es planificar y programar la auditoría interna con urgencia.

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La gestión anticorrupción requiere información organizada para llevar a cabo una gestión de riesgos a terceros eficaz. Esto es posible cuando se cuenta con el Software ISO 37001 de ISOTools, que dispone de un proceso estructurado para el abordaje de la debida diligencia. Gracias a él, resulta mucho más fácil garantizar la identificación de todos los terceros, la obtención de una visión panorámica de los mismos y priorizarlos en base a su riesgo real y de modo dinámico.

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